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第七三四章 自废武功
CBS索尼是索尼唱片公司，也是索尼进军娱乐业的桥头堡，可以说索尼和CBS的结合是完美的，而CBS索尼的独立运行也是完美的，这其中少不了大贺典雄的功劳，因为喜欢所以热爱大贺典雄喜欢音乐是发自骨子里的而盛田绍夫虽然对于大贺典雄本人玩音乐持保守态度但是在索尼进军音乐领域上确是支持的因为索尼的随身听正是自己行走江湖的大法宝。
68年的时候，索尼就与当时世界上最大的唱片公司哥伦比亚广播公司（CBS）建立了日本第一家合资唱片公司——Y公司，迈出了进军音乐娱乐业的第一步。索尼的创始人之一有着日本经营四圣天之称的盛田昭夫从决定与CBS合资之际开始，就将“软件”业务与“硬件”业务一同定位为索尼集团的核心业务，认为“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转”而其后决定进军电影行业和电子游戏行业也是如此不得不说的是盛田绍夫的眼光这个很准，索尼日后盛极而衰和这位经营四圣天的过早退出舞台有着密不可分的关系，如果盛田绍夫能像京瓷的老妖怪稻盛和夫那样得癌症都不死（六十多岁的时候稻盛和夫这位大能得的癌症，到现在还活的好好的那，快九十岁了。）那么估计就不会有索尼后来的内斗，索尼已经会走的更远，但是人都是逃不过生老病死的，盛田绍夫这位经营圣天在八十年代几乎是散发了自己最后的余热了。
1988年的时候，盛田绍夫在Y二十周年的庆典上雄心勃勃地说：“由于软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想，不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”也就是在这年一月，索尼集团收购了Y诞生时的合资伙伴CBS公司属下的CB
S唱片公司。次年十一月，索尼又以公开买进股票方式收购了美国电影业巨子——哥伦比亚电影公司。收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司”。这两宗大型兼并，在日、美两国引起了巨大反响。索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。
虽然初入娱乐业的索尼赔的有点惨，但是这两家公司的运营是良好的，有的时候不能把眼光放在当前，索尼那个时候几乎是咬着牙在前行，而索尼的付出也在若干年后得到了回报，在之后索尼的娱乐业成为了索尼重要的收入来源甚至超过了起家的电器行业。
索尼的事业部战略是成功的，但是松下领衔的3DO显然就是失败的，而且葬送了自己的大好优势无论是在原时空还是现在，所谓事业部制，就是指企业的各部“像一个独立的公司一样自主经营”。但是，由于怕它们滥用权力，各部的经理直属于总社。
这种做法在公司开拓市场、扩大份额的时期能够保证大的方针不错，取得了很大的成功，松下本部的电器公司的事业部制也是在企业营销事业部制的教科书中的典型范例。其特点是：1、事业部长伟最高负责人，被授予相当于独立公司建立一样的权限。2、各个事业部采取严格的独立核算制，决不允许用盈利的事业部去弥补亏损的事业部。由于各事业部是按产品类别划分的，因而在销售额和规模方面彼此间有不小的差别。但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，他们宛如一个个的中、小企业，直辖于总公司。然而它们与一般独立的中、小企业有一个根本不同点，即事业部长无权自行筹措资金。
看起来制度都不错，但是以松下事业部为蓝本的3DO还是拐出了一个大偏差
，事业部制度作为一种集权-分权-集权的模式，事业部制是有一些缺点的。比如，管理费用高、综合能力差、容易产生本位主义和分散倾向等。而且，虽然各事业部都拥有极大的自主权，但它们的活动必须是在总公司的统一方针指导下开展的，以控制其脱离公司的经营轨道。因为3DO的联盟性质造成的说话人太多，更何况后面还有一家美国本土的大财团，也许不能怪这位送上神助攻的猪队友，可以说整个3DO的思路就已经走跑偏了，那位秦雄眼中的“自己人”实际上应该就是一个背锅的。
因为在电子游戏行业变数实在是太大了，因为在这场三国大战的电子游戏改朝换代之际需要的是果断，事业部制可以说已有些落伍了。特别是像游戏这样具有“赌博性”的行业，更需要及时做出判断。龙宫几乎是秦雄的一言堂，他说打东就打东，说打西就打西，整个企业就像一架精密仪器一样的运作，京瓷更不用说稻盛和夫也是一位铁腕君主，唯有3DO这个松散的联盟，全都是大哥，全都想说话，反倒是最懂游戏的EA因为规模太小而插不上嘴。
时候秦雄才知道3DO会做出如此错误的决定的一些细节，松下之所以无视市场而制定了3DO的售价，还是由于“靠硬件赚钱”这一“常识”在作怪。其实松下没有想到，在后来的游戏界甚至可以免费赠送硬件而单靠软件赚钱。原时空的土星和PS在发售时，高性能的驱动器的原价控制在了二百美元左右。
3DO的初期预售价为七百美元，算上原价，开发费，对于一种“家电产品”决不算是一个“过分”的价格。这群单拿出来都是大公司大企业的联盟被“卖电器的”所特有的思维模式所束缚了。而伍德家族的那位高管的一句话更是把一船人的后路给堵死了。